F1: Como a McLaren tem sucesso com “4 diretores técnicos”?

Liderança horizontal ou vertical? Uma questão que já foi colocada de várias formas nas equipas de F1 e que teve várias respostas. No caso da McLaren, a estrutura agora implementada faz lembrar tempos idos de um modelo que até funcionou bem até certo ponto, mas que se tornou demasiado complicado de gerir.

Qual o tipo de liderança que dá melhores resultados na F1? Uma pergunta difícil, mas, olhando de forma menos pormenorizada, dir-se-ia que as lideranças verticais têm alguma vantagem face às horizontais.

Vertical vs horizontal

A liderança vertical baseia-se numa estrutura hierárquica e descendente, em que a autoridade e a tomada de decisões são centralizadas. Garante uma cadeia de comando clara e uma comunicação unidirecional dos líderes para os funcionários. As principais vantagens são decisões rápidas, forte coordenação e responsabilização clara, mas este modelo muitas vezes reduz a criatividade, diminui a moral e tem dificuldade em adaptar-se às mudanças.

A liderança horizontal, por outro lado, baseia-se numa estrutura mais colaborativa, com autoridade partilhada. A tomada de decisões é descentralizada, a comunicação é multidirecional e a responsabilização é distribuída pelas equipas. Isto incentiva a inovação, a adaptabilidade e a capacitação dos funcionários, embora possa retardar decisões, criar confusão de funções e, por vezes, levar à duplicação de esforços.

Na F1, um desporto que exige decisões rápidas e comunicação clara, um sistema vertical parece, à primeira vista, a melhor solução. No entanto, a F1 também exige colaboração, inovação e visão, favorecidas pela estrutura horizontal.

O caso McLaren

No caso da McLaren, durante várias épocas, a liderança implementada por Martin Whitmarsh era horizontal, mas de forma algo mais complexa. Whitmarsh, diretor da equipa e mais tarde CEO (2009-2014), introduziu uma estrutura de liderança matricial inspirada na indústria aeroespacial, distribuindo responsabilidades por vários líderes em vez de depender de uma hierarquia tradicional. Este sistema caracterizava-se pela liderança partilhada entre figuras seniores, responsabilidades multifuncionais e tomada de decisões em comissão, com o objetivo de promover a colaboração e aproveitar os diversos conhecimentos especializados. No entanto, foi criticado por ser excessivamente complexo, causar confusão de funções, retardar decisões e, por vezes, sufocar a inovação. Este modelo terá sido um dos percursores da crise da McLaren iniciada em 2013. A equipa tentou regressar a um esquema mais vertical, mas a chegada de Zak Brown e a evolução do grupo permitiram o regresso a uma estrutura mais horizontal.

Brown e Stella não querem a figura do “ditador”

Desde que Zak Brown se tornou CEO em 2016, a McLaren adotou uma liderança horizontal, reforçada ainda mais pelo diretor da equipa, Andrea Stella. A estrutura organizacional passou a ser mais descentralizada, com diretores técnicos separados para aerodinâmica, engenharia e desempenho, promovendo a colaboração entre departamentos. Brown foca-se no empoderamento em vez da microgestão, promovendo uma cultura de feedback construtivo, desenvolvimento de talentos e segurança psicológica. Esta mudança cultural e estrutural é creditada com a melhoria do desempenho da McLaren, culminando no Campeonato de Construtores de 2024, aumentando a criatividade, a tomada de decisões e a atração de talentos.

4 diretores técnicos

Andrea Stella explicou que a filosofia de liderança implementada em Woking foi pensada para evitar a figura de um “ditador” dentro da equipa. O sucesso recente é resultado de uma profunda reestruturação técnica que dividiu o papel tradicional de diretor técnico em três áreas distintas: Neil Houldey na engenharia, Peter Prodromou na aerodinâmica e Mark Temple na performance. Mais recentemente, juntou-se Rob Marshall, ex-Red Bull, reforçando o núcleo de decisão. Ou seja, a McLaren conta atualmente, em teoria com quatro diretores técnicos.

Stella recorda que, no momento em que anunciou o modelo de três diretores técnicos, surgiram muitas dúvidas no paddock sobre quem tomaria as decisões finais. Para o italiano, isso nunca foi um problema: a lógica sempre se baseou na colaboração, reunindo líderes competentes capazes de contribuir de forma construtiva, deixando de fora quem não tivesse esse perfil.

Cultura e comportamentos fundamentais para o sucesso

A filosofia assenta na convicção de que as melhores decisões nascem de uma “acumulação crítica de informação” e não de ordens unilaterais. O italiano sublinhou que a chave do sucesso não está apenas na estrutura, mas sobretudo nas interações humanas e na cultura de trabalho que sustentam este modelo coletivo. “O importante é que a base cultural e os atributos comportamentais nunca se degradem, porque, caso contrário, o modelo começa a falhar”, afirmou. Foi em parte essa a raíz do problema da equipa no início do declínio.

Qual a melhor estrutura?

Assim, a McLaren construiu uma dinâmica de liderança partilhada, protegida por uma vigilância constante do ambiente interno, onde a cooperação entre os vários departamentos substitui a figura de um líder absoluto.

Qual o melhor modelo? É difícil optar. A Red Bull utilizou claramente um modelo mais vertical e, durante 20 anos, conseguiu um crescimento tremendo e muito sucesso, tal como a Mercedes. O segredo, talvez mais do que a estrutura, são as pessoas nos cargos. E numa estrutura mais colaborativa, com as pessoas certas, o sucesso pode, de facto, estar mais próximo.