Quando Portugal pensou em ter uma equipa de F1…
Há quase uma década, Portugal teve quem sonhasse criar uma equipa de Fórmula 1. Entre 2017 e 2018, o engenheiro João Correia e o gestor Rui Pinto delinearam um projeto completo para criar uma estrutura nacional de F1, com plano técnico, financeiro e desportivo, mas a incapacidade de garantir a fatia essencial de investimento levou ao cancelamento definitivo da ideia, antes mesmo de avançar para a FIA.
Origem da ideia: de uma pergunta em tom de brincadeira a um plano real
O projeto nasceu de uma conversa informal: em tom de brincadeira, Rui Pinto perguntou a João Correia quanto seria necessário para criar uma equipa de Fórmula 1. Perante o orçamento apresentado, Rui respondeu com espírito empreendedor: “Vamos tentar. Se não tentarmos temos o não garantido”.
A partir daí, a ideia deixou de ser apenas um sonho e passou a transformar‑se num plano estruturado, com a consciência clara de que só um conceito diferente e pioneiro poderia atrair a atenção mediática e o retorno necessário para convencer parceiros.
João Correia, engenheiro aeronáutico com doutoramento em Aerodinâmica, acumulava já mais de uma década de experiência em competição automóvel, desenvolvimento aerodinâmico e gestão de equipas, com passagens pela A1GP, World Series by Renault, Auto GP, American e European Le Mans, bem como pela Super Aguri de Fórmula E, onde liderou a fase de arranque, e pela Manor na Fórmula 1 até ao fecho da equipa.
Rui Pinto, licenciado em Gestão de Recursos Humanos e mestre em Psicologia do Trabalho, trazia mais de 20 anos de experiência em vendas e trade marketing na indústria farmacêutica, e trabalhava então na logística de supply chain de um grande grupo privado de saúde no Reino Unido. Foi esta combinação entre conhecimento técnico e visão comercial que sustentou o arranque do projeto.
Ambição: uma F1 “Made in Portugal” com base técnica nacional
Desde o início, o objetivo era claro: criar uma equipa de Fórmula 1 maioritariamente portuguesa, desenhando o carro em Portugal e utilizando o projeto como vitrina da capacidade tecnológica e industrial do país. Inspirado no exemplo da Copersucar brasileira, João Correia queria demonstrar que Portugal não era um “pobrezinho esquecido no canto da Europa”, mas um país com competência para desenvolver projetos de ponta, se houvesse ambição e persistência.
A visão passava por uma estrutura a três anos, com possibilidade de continuidade se, no final desse ciclo, existisse capacidade para prolongar o programa. O plano assumia que a equipa não iria lutar pelas primeiras posições, aceitando que a probabilidade de ficar no fundo do pelotão seria elevada, tal como sucedera com projetos como HRT, Virgin/Marussia/Manor ou Lotus/Caterham. Ainda assim, a meta era construir um projeto sustentável, capaz de se firmar gradualmente através de trabalho coletivo e evolução técnica contínua. Como muitas outras traçaram o seu caminho na F1.
Plano desportivo e técnico: fases, regulamento e desenho do carro
O projeto foi concebido para arrancar numa fase de mudança regulamentar, inicialmente apontando a 2021 e, depois, a 2022, precisamente para reduzir riscos. João Correia preferiu evitar uma situação semelhante à da Mastercard Lola, defendendo que seria prudente esperar pelo primeiro ano de aplicação das novas regras, observar as soluções das equipas estabelecidas e desenvolver o carro com base em referências reais de performance, em vez de trabalhar às cegas sem dados históricos.
Do ponto de vista técnico, o processo começava pela análise detalhada do regulamento e pela definição dos limites e tolerâncias, criando a “caixa” dentro da qual o monolugar teria de caber para cumprir as regras. Seguia‑se um documento de especificação com parâmetros do carro e objetivos de performance, compilado a partir da experiência dos diretores de departamento e atualizado ao longo do projeto. Em paralelo, o departamento de aerodinâmica iniciaria o conceito inicial do carro e o desenvolvimento em CFD, enquanto a área de ‘vehicle sciences’ trataria de simulações de suspensão, previsões de tempos e definições de geometria.
A monocoque seria um dos primeiros componentes a ir para produção, após passar pelos departamentos de cálculo estrutural e compósitos. O desenvolvimento seria iterativo: cada ganho validado num novo componente passaria a referência, tentando melhorá‑lo até à data‑limite de envio para fabrico. Estavam previstas várias fases de evolução ao longo da época – carro de lançamento, especificação para a primeira corrida, pacote para a primeira prova europeia, atualização a meio da temporada e um eventual pacote específico para Monza.
Arquitetura da equipa e fabrico: o que se faria em Portugal
Na fase de preparação, foram definidos o número mínimo de pessoas para operar a equipa, a estrutura de departamentos e o plano de projeto e desenvolvimento do carro. A ideia passava por um orçamento inicial em torno de 80 milhões de euros e a contratação de cerca de 135 funcionários, combinando chefias com experiência prévia em Fórmula 1 com quadros técnicos sem experiência específica, mas com formação sólida em engenharia e capacidade para aprender em contexto competitivo.
O plano industrial estabelecia que todos os componentes metálicos seriam produzidos em Portugal, considerando que existia capacidade instalada para isso. Jantes e amortecedores seriam, à partida, comprados no estrangeiro. No primeiro ano, os principais elementos estruturais em compósito – monocoque, nariz, estrutura de impacto traseira e fundo plano – seriam subcontratados fora de Portugal, com a intenção de, a prazo, trazer esse fabrico para o país à medida que se consolidasse know‑how. Os componentes não estruturais em compósito, como sidepods, capots, endplates e elementos aerodinâmicos sem grandes cargas, poderiam já ser feitos em território nacional.
A localização da fábrica em Portugal seria decidida numa fase mais avançada, apenas depois de existir uma percentagem significativa do orçamento garantida. Entre os critérios estavam o acesso a aeroporto, a atratividade da zona para captar profissionais estrangeiros, a proximidade de infraestruturas relevantes para marketing, como o Autódromo Internacional do Algarve, e a ligação à fronteira. Algarve, Lisboa e Porto eram as hipóteses mais fortes. Em paralelo, seria criado um pequeno escritório de apoio em Inglaterra, junto ao túnel de vento, para aerodinamicistas e equipas em deslocação.
Relação com a FIA e calendário de candidatura
João Correia estruturou o projeto em fases bem delimitadas, com metas financeiras e temporais que condicionavam o avanço para a etapa seguinte. Havia dois pilares centrais: financiamento e aval da FIA. Para esta avalizar uma nova equipa, era necessário demonstrar um business case sustentável, a capacidade de projetar e construir um carro – internamente ou com parceiros – e a solidez financeira para garantir a presença continuada em competição.
Na primeira fase, o objetivo era garantir 25 a 30% do orçamento total, num grupo muito restrito de potenciais parceiros, assegurando um retorno igual ou superior a 40% do valor investido num horizonte de três meses. Na segunda fase, a meta subia para 60 a 70% do orçamento, alargando o leque de empresas abordadas e exigindo um retorno total de 100% em nove meses. A terceira fase visava atingir 85 a 90% do orçamento; só a partir daí seria iniciada qualquer conversa com FIA e Liberty Media.
Se esta meta fosse cumprida, o passo seguinte passaria por negociar com possíveis fornecedores de unidades motrizes – Mercedes, Ferrari, Renault ou Honda –, procurar parceiros técnicos e de serviços e preparar contratos com fornecedores. Nesta fase, seria necessário garantir um retorno superior a 200% do orçamento em nove meses. A quarta fase, com mais de 90% do financiamento assegurado, permitiria finalmente avançar para a conclusão do acordo com o fornecedor de unidades motrizes e formalizar a candidatura à FIA.
Estratégia comercial: parceiros, retorno e credibilidade
Um dos aspetos centrais do plano passava pela forma como o projeto seria apresentado ao tecido empresarial. João Correia e Rui Pinto definiram desde cedo que os apoiantes não seriam tratados como simples patrocinadores, mas como parceiros com um objetivo comum: provar que Portugal tinha capacidade para um projeto de topo, sob a bandeira simbólica de uma equipa “#F1MadeInPortugal”.
Na primeira fase, o alvo eram empresas com capacidade financeira e, sobretudo, com nome forte no mercado, capazes de gerar confiança junto de futuros parceiros e de ajudar na divulgação do projeto. A ideia era garantir um retorno que não dependesse apenas da exposição televisiva da Fórmula 1: os benefícios mediáticos das corridas seriam “a cereja no topo do bolo”, mas o retorno base teria de ser assegurado por outras vias, como ativação de marca, eventos e networking empresarial.
O projeto incluía uma componente de business‑to‑business clara, promovendo encontros entre parceiros para gerar negócios adicionais. Um exemplo recorrente usado por João Correia consistia em aproximar duas empresas que apoiavam o projeto com o mesmo valor: se uma vendesse produtos de que a outra necessitava, poderia haver poupança para o comprador e incremento de negócio para o vendedor, multiplicando o retorno para lá da simples visibilidade mediática.
Os parceiros contactados foram informados de que só teriam de efetuar pagamentos após a confirmação oficial da entrada da equipa no campeonato pela FIA, uma forma de reduzir o risco percebido. Ainda assim, o processo revelou‑se moroso: grandes empresas definem orçamentos de marketing com forte antecedência e alinhar propostas, negociações e contratos podia levar 18 meses ou mais.
Dificuldades na captação de investimento e quebra da segunda fase
Apesar de, na prática, terem conseguido “apalavrar” cerca de 25% do orçamento – o suficiente para avançar da primeira para a segunda fase – foi neste patamar intermédio que o projeto começou a enfrentar obstáculos intransponíveis. A maior dificuldade residia na credibilidade inicial junto de empresas abordadas pela primeira vez e no desconhecimento, da parte de muitos interlocutores, sobre a relação custo/benefício de um projeto de Fórmula 1.
Várias empresas responderam simplesmente que “a Fórmula 1 é muito cara”, enquanto outras alegaram que a competição automóvel não se enquadrava na sua estratégia de marketing, apesar de, em paralelo, patrocinarem pilotos portugueses noutras categorias. Houve também casos de ausência total de resposta a e‑mails e contactos, ou mesmo chamadas desligadas. A realidade comercial mostrou‑se mais dura do que o entusiasmo inicial no papel.
Embora alguns parceiros tivessem acreditado no projeto ao ponto de se disporem a organizar eventos com clientes e fornecedores para o colocar no centro do mundo empresarial, esse impulso não foi suficiente para desbloquear as quantias necessárias para chegar à terceira fase e, daí, à discussão formal com a FIA. Com o tempo a avançar e sem garantias de financiamento na ordem dos 60 a 70% do orçamento, tornou‑se evidente que o plano não conseguiria cumprir os requisitos essenciais definidos à partida.
Recursos humanos e potencial nacional: havia “massa crítica” em Portugal?
Uma das questões estruturais do projeto passava por saber se Portugal teria mão‑de‑obra suficiente, em quantidade e qualidade, para alimentar uma equipa de Fórmula 1. Na perspetiva de João Correia, a resposta era positiva, embora com a necessidade de complementar com alguns estrangeiros em posições‑chave. Recordava estruturas portuguesas com histórico internacional, como a ASM Team, com participações em Daytona e Le Mans, e sublinhava a existência de engenheiros e mecânicos nacionais espalhados pelo WRC, por várias categorias de pista e até por equipas de Fórmula 1.
O plano previa chefes de departamento com experiência específica na F1, mas admitia que o grosso da equipa poderia ser formado por engenheiros e técnicos sem experiência direta na categoria, mas com formação sólida em áreas como aerodinâmica ou transmissão de calor. A convicção de João Correia era clara: o ensino superior português oferece uma base teórica forte, e a componente prática aprende‑se no terreno. A mensagem convergia com a de outros profissionais portugueses na F1, que defendem a necessidade de mais engenheiros nacionais no desporto motorizado.
O cancelamento do projeto e o balanço a posteriori
Após cerca de três anos de trabalho – entre a génese da ideia, em 2017, e o fecho do dossier, em 2018 – o projeto acabou por ser cancelado. A decisão surgiu quando se concluiu que, apesar de todo o esforço, não seria possível garantir a totalidade dos apoios necessários para cumprir as fases definidas e avançar com uma candidatura sólida à FIA. A segunda fase, considerada a mais difícil em termos de credibilidade e volume de investimento, revelou‑se o ponto de rutura.
Ficaram, no entanto, o caminho feito e o conhecimento acumulado: estudos de estrutura e logística, orçamentos detalhados, planos de desenvolvimento técnico, mapeamento de capacidades industriais nacionais e uma metodologia clara para a captação e gestão de parceiros. Sobretudo, ficou a demonstração de que existiu, em Portugal, um projeto sério, tecnicamente ancorado e financeiramente estruturado, para tentar colocar na grelha uma equipa “#F1MadeInPortugal”.
Hoje, vista à distância, a história dessa tentativa ajuda a compreender a escala do desafio que é entrar na Fórmula 1 a partir do zero, sobretudo sem o apoio prévio de um grande grupo industrial ou de um mecenas bilionário.
Mas deixa também a sensação de que, com condições diferentes de mercado e outro contexto económico, a ambição portuguesa de ter uma equipa própria de F1 poderá um dia voltar a ser mais do que um exercício teórico.
